SCHRÖDER CONSULT

Das Schröder Consult Archiv

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Führen mit Erfolg

Potenziale erkennen und fördern – dieses althergebrachte Prinzip der Unternehmensführung hat auch in einer globalisierten Arbeitswelt Bestand. Nur sind unbeschadet der Hierarchieebenen in einem Betrieb neben fachlichen Fähigkeiten immer häufiger soziale Kompetenzen gefragt. Für den Entscheider an der Spitze kommt es also darauf an, bei der Auswahl von Fachkräften auch deren so genannte „soft skills“ zu beurteilen. Denn ohne soziale Kompetenzen wird kein Team erfolgreich arbeiten können.

Zwei Ebenen spielen bei der Team-Zusammensetzung immer eine entscheidende Rolle: die Sach- und die Beziehungsebene. In der Sachebene entscheidet die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter über deren Eignung für ein Team. In der Beziehungsebene sind es die sozialen Fähigkeiten. Sind beide Ebenen gleichermaßen gut ausgeprägt, handelt es sich um einen idealen Teamplayer. Aber auch wenn die eine oder andere Ebene stärker ist, kann der Mitarbeiter dennoch teamfähig sein. Dann müssen dessen Defizite ggf. durch andere Teammitglieder ausgeglichen werden.

Leider werden die Potenziale der Mitarbeiter durch den Arbeitsalltag allzu oft verdeckt. „Soft skills“ geraten in Vergessenheit, fachliche Qualifikationen werden zur Selbstverständlichkeit. Um zu entdecken, was in den Mitarbeitern steckt, bedarf es dann häufig externer Unterstützung. Der Blick von außen auf ein Unternehmen und sein Humankapital fördert oft verblüffende Ergebnisse zu Tage.

Unternehmer, die alle sechs Monate oder einmal im Jahr die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter analysieren lassen, können darauf vertrauen, dass für die Teambildung immer aktuelle Entscheidungshilfen bereitliegen. Auch die Mitarbeiter werden dieses Angebot dankbar annehmen, können sie doch eigene Leistungspotenziale durch die Einschätzung des externen Experten viel besser für ihre Karriereplanung nutzen. Nicht zuletzt können derartige Audits auch dazu dienen, individuelle Leistungsvorgaben Jahr für Jahr neu zu definieren.

Anerkennung von allen Seiten

Kiel Montagebau gehört zusammen mit drei weiteren Unternehmen zur Kiel Industrial Services AG. Die Unternehmensgruppe ist auf industrienahe Dienstleistungen in der Prozesstechnologie sowie dem Facility Management spezialisiert und beschäftigt bis zu 1.200 Mitarbeiter. Hier engagiert sich der Controlling-Experte von Schröder Consult, Michael Oesterreicher, als Beiratsvorsitzender.

Johannes Zilkens, der Finanzvorstand der Kiel Industrial Services AG, lobt das Engagement von Schröder Consult: „Der Veränderungsprozess hat uns als Unternehmensleitung in der Vergangenheit vor große Herausforderungen gestellt. Schröder Consult hat uns dabei unterstützt, den von uns eingeschlagenen Wachstumskurs durch Fachkompetenz und einem hohen Maß an sozialer Integrität zu beschleunigen.“

Die Arbeit von Schröder Consult wird nicht nur vom Unternehmensmanagement anerkannt, sondern auch von den Mitarbeitern im Unternehmen. Das unterstreicht die Einschätzung des Betriebsratsvorsitzenden der Kiel Montagebau GmbH & Co. KG, Jürgen Brosch: „Wir haben großes Vertrauen in die Arbeit von Schröder Consult. Wir sehen unsere Interessen als Arbeitnehmervertreter im Beirat sehr gut vertreten.“

Rechtzeitig handeln

Eine Unternehmenskrise durchläuft in der Regel drei Phasen:

1. Strategische Krise: Das Geschäftsmodell entspricht nicht mehr den Anforderungen des Marktes.

2. Ergebniskrise: Die Vorgaben in Bezug auf Gewinn und Kapitalrendite können nicht mehr eingehalten werden.

3. Liquiditätskrise: Aufgrund von Umsatzeinbrüchen gerät die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens in Schieflage.

Schon wenn Unternehmer erkennen, dass ihre Produkte und Dienstleistungen vom Markt nicht mehr in dem gewohnten Umfang nachgefragt werden, sollte die Situation von einem unbeteiligten Fachmann analysiert werden. Er kann ohne Emotionen potenzielle Schwächen und Stärken des Unternehmens erkennen und Vorschläge erarbeiten, um einem negativen Trend gezielt entgegen zu wirken.

Hierzu wird immer ein Restrukturierungsplan erforderlich sein. Er weist in der Regel drei Schwerpunkte auf: Die strategische, operative und finanzielle Restrukturierung.

Nicht immer ist das Management für eine schlechte wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens allein verantwortlich. Oft sind veränderte Märkte Auslöser von Unternehmenskrisen. Hier wird der externe Berater durch eine umfassende Branchenanalyse klären, welche Maßnahmen zur Restrukturierung des Unternehmens erforderlich sind.

Zur neuen Strategie gehört die Umsetzung. Wer rechtzeitig geplant hat, wird hierbei nicht in Zugzwang geraten. Doch auch wenn schnelles Handeln erforderlich wird, hilft der externe Berater mit dem notwendigen Fachwissen und den umfangreichen Erfahrungen aus vielen ähnlich gelagerten Fällen. Er wird dem Unternehmer Entscheidungshilfen geben, in welchen Bereichen des Betriebes sich Veränderungen am schnellsten auszahlen.

Nicht zuletzt gehört zur Restrukturierung auch die Liquiditätssicherung. Sie hat in allen Phasen der Unternehmensrettung Priorität. Und auch hierbei kann der Berater wertvolle Unterstützung geben, wenn es darauf ankommt, die Flexibilität des Unternehmens zu erhalten, ohne wertvolle Werte veräußern zu müssen.

Bei aller fachlichen Kompetenz der Restrukturierungsexperten – eines können sie nicht: Dem Unternehmer die Entscheidung abnehmen, rechtzeitig fundierte Hilfe anzufordern.

Guter Investor - schlechter Investor

Die Nachrichten der vergangenen Wochen haben es erneut gezeigt: Nicht jeder Investor ist ein Segen für das Unternehmen. Immer wieder werden Fälle bekannt, in denen Betriebe wirtschaftlich ins Trudeln geraten, weil die Investoren Strukturen zerschlagen und Gelder abziehen, die für Sanierungen dringend erforderlich gewesen wären.

Aber es gibt auch Gegenbeispiele. Etwa von jenen Investoren, die glaubhaft versichern, nach ihrem Einstieg in ein Unternehmen weder Arbeitsplätze abbauen, noch Unternehmensteile veräußern zu wollen. Und die dafür sogar von den Betriebsräten und Gewerkschaftern gelobt werden.

Gibt es also gute und schlechte Investoren? Und wie kann bereits vor der Übernahme von Unternehmensanteilen erkannt werden, welche Absichten der Investor damit wirklich verfolgt? Eine Garantie gibt es nie - dieser Satz sollte grundsätzlich über jeder Transaktion stehen. Gleichwohl lassen sich durch klug ausgehandelte Verträge viele Unwägbarkeiten ausschließen.

Andererseits belegt aber auch die jüngste Entwicklung, dass deutsche Familienunternehmen als Investoren offenbar von anderen Motiven geleitet werden als insbesondere manche ausländische Kapitalgesellschaften. Fest steht: Viele finanziell gut aufgestellte Familienunternehmen sind selten auf kurzfristige Renditen aus. Oft schon aus Tradition verfolgen sie eher langfristige Unternehmensziele.

Hinzu kommt ein Aspekt, der gerade die Bedeutung mittelständischer Unternehmen für die Wirtschaft unterstreicht: Dort, wo Eigentümer als Unternehmer wirken, treten die Verbundenheit mit einem Standort sowie das Engagement für einen Betrieb und dessen Mitarbeiter deutlicher hervor, als in großen Konzernen. Weil sie austauschbar sind, fehlt Vorständen häufig die Bindung an ein Unternehmen. Darum fühlen sich viele Vorstände in erster Linie den Aktionären verpflichtet; und dann erst den Kunden und Mitarbeitern.

Gleichwohl gilt bei allem Wohlwollen gegenüber Familienunternehmen als Investoren: Auf die passende Auswahl kommt es an. Die Experten von Schröder Consult betonen, es reiche nicht aus, nur auf die wirtschaftliche Historie eines Investors zu achten. Auch sein Verhalten gegenüber den Mitarbeitern in den Firmen, an denen er beteiligt ist, könne ein Indiz für den Umgang mit einer strategischen Investition sein.

Mitarbeiter für Reformen motivieren

Selbst bei kleineren Veränderungen in einer Firma kommt es häufig vor, dass Arbeitnehmer um ihren Arbeitsplatz bangen und die Unternehmer um den Betriebsfrieden fürchten. Dabei ist es oft nur eine Frage der Kommunikation, um derartigen Befürchtungen vorzubeugen.

Leider versagen gerade in diesem Punkt viele Führungskräfte. Zu sehr vertrauen sie auf die Einsicht der Belegschaft in die betriebswirtschaftlichen Erfordernisse. Besser wäre es, die Mitarbeiter durch eine rechtzeitige und zielgerichtete Information auf dem Weg zu den Veränderungsprozessen mitzunehmen.

Fragt man die Mitarbeiter, was sie bei anstehenden Reformen im Betrieb vermissen, so werden überwiegend mangelnde Motivation durch Vorgesetzte und eine fehlende Orientierung genannt. Manager geben oft zu, dass ihnen die Entscheidung schwer falle, welche Informationen Relevanz für die Mitarbeiter haben und welche Informationen ggf. negative Auswirkungen auf Entscheidungsprozesse haben könnten. Die Folge ist häufig eine Informationspolitik, die eher irritiert als aufklärt.

Die Experten von Schröder Consult stellen bei der Begleitung von Firmen während betrieblicher Veränderungen immer wieder fest, dass es vor allem auf die Vermittlung von Visionen ankommt. Jeder Unternehmer, der bei der Bank einen Investitionskredit beantragt, muss nicht nur die wirtschaftliche Potenz des Betriebs belegen. Die Bank erwartet auch Informationen darüber, wie das Unternehmen durch das Darlehen zukunftsfähiger gemacht werden soll. Die Argumente, die bei dieser Gelegenheit bemüht werden, können auch dazu beitragen, den Mitarbeitern im Betrieb Orientierung und Motivation zu geben.

In der Praxis zeigt sich immer wieder: Veränderungsprozesse verlaufen vor allem in jenen Unternehmen erfolgreich, in denen sich die Führungskräfte darauf verstehen, ihre Belegschaft nicht nur zu informieren, sondern auch zu begeistern. Denn schließlich braucht jede Reform im Betrieb neben einem tragfähigen wirtschaftlichen Konzept vor allem Menschen, die bereit sind, sie umzusetzen.

Keine Angst vor Transaktionen

Gerade wenn die allgemeine Wirtschaftslage schwächelt, scheuen Investoren das Engagement in Unternehmen. Dabei ist gerade eine schwache Konjunktur der ideale Zeitpunkt für ein lohnendes Investment.

In Zeiten eines geringen allgemeinen Wirtschaftswachstums steigen die langfristigen Renditechancen bei Transaktionen auf mehr als fünfzig Prozent, haben Untersuchungen ergeben. Insbesondere bei der Übernahme von Firmenteilen sind die Renditeaussichten besonders positiv.

In diesen Fällen können oftmals Käufer und Verkäufer gleichermaßen profitieren. Etwa wenn ein Unternehmen Betriebsteile veräußert, die nicht mehr zur Strategie passen. Das nutzt dem Verkäufer, weil er sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann und für ihn unrentable Geschäftsbereiche nicht mehr mitschleppen muss. Der Käufer wiederum wird in den erworbenen Betriebsteil investieren, weil er sich davon eine bessere Wertschöpfung verspricht.

Bei der Anbahnung von Transaktionen kommt es jedoch darauf an, dass die passenden Partner zusammenfinden. Dabei geht es weniger darum, ob Verkäufer und Käufer in der gleichen unternehmerischen Liga „spielen". Viel wichtiger ist es, dass der Verkäufer einen Interessenten findet, der den Betriebsteil nicht aus spekulativen Gründen erwerben möchte. Denn dann wäre er an kurzfristigen Renditechancen interessiert, was einen lukrativen Verkauf erschweren dürfte.